Năm 2011, Ngân hàng Nhà nước công bố danh sách 9 ngân hàng yếu kém bắt buộc phải tái cấu trúc, trong đó có cả những cái tên gắn bó với thị trường đã lâu. Nợ xấu tăng, thua lỗ đến cụt vốn và đặc biệt là tình trạng mất thanh khoản buộc các ngân hàng này phải chủ động tìm đường sống sót.
Phát súng xử lý các ngân hàng yếu kém nổ ra đầu tiên với thương vụ hợp nhất 3 ngân hàng: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn (SCB), Tín Nghĩa và Đệ Nhất dưới sự trợ giúp thanh khoản của Ngân hàng BIDV vào cuối năm 2011. Tiếp ngay sau đó là thương vụ Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji nhảy vào Ngân hàng Tiên Phong với tỉ lệ nắm giữ 20%. Trong làn sóng cải cách ở 9 ngân hàng, xem ra Tiên Phong là ngân hàng đầu tiên có nhiều tín hiệu cho thấy cải cách đã thành công, cũng như nhiều điểm đặc biệt mà ở các ngân hàng khác không có.
Dẫn đầu làn sóng cải cách
Thứ nhất, Tiên Phong là ngân hàng non trẻ nhất trong số 9 ngân hàng yếu kém. Năm 2008, ngân hàng này ra đời, trong khi các ngân hàng còn lại đều ra đời từ những năm 1990, phần lớn là do chuyển đổi mô hình hoạt động từ ngân hàng nông thôn lên thành thị.
Ông Đỗ Minh Phú, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Doji và nay cũng là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tiên Phong, từng thừa nhận, Ngân hàng Tiên Phong như một đứa trẻ nên "dễ uốn nắn" hơn. Cũng chính vì lý do này mà ông và em trai là Đỗ Anh Tú, hiện giữ vị trí Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị, nhảy vào Tiên Phong rất nhanh và rất sớm. Nhờ đó, Tiên Phong có nhiều thời gian để tái cấu trúc hơn những ngân hàng khác.
Thứ hai, Tiên Phong được xem là một trong những ngân hàng khởi xướng việc tái cấu trúc ngân hàng bằng cách thay đổi cơ cấu cổ đông. Việc thay đổi chủ sở hữu xem ra được ưa chuộng nhất khi có thêm 3 ngân hàng nữa là TrustBank, NaviBank và GPBank lựa chọn phương thức tự tái cấu trúc này. Cho đến nay, TrustBank với sự tham gia của nhóm cổ đông mới đã đổi tên thành Ngân hàng Xây Dựng, nhưng Navibank và GPBank vẫn chưa có thông tin gì cụ thể.
Bắt đầu tái cấu trúc từ đầu năm 2012, "Tiên Phong lúc bấy giờ có quá nhiều vấn đề về hệ thống quản trị, chiến lược phát triển và phân bổ nguồn lực, đặc biệt là vấn đề quản trị rủi ro", ông Nguyễn Hưng, Tổng Giám đốc Ngân hàng Tiên Phong cho biết.
Ngay lập tức, "cơ chế được thay đổi hoàn toàn", ông Hưng nói. Ban điều hành mới bắt tay rà soát lại khoảng 3.000 văn bản, bỏ 1.000 văn bản, thêm khoảng 200 văn bản, bổ nhiệm một Phó Tổng Giám đốc phụ trách kiểm soát rủi ro. Cơ chế quản trị cũng được thay đổi theo hướng phân cấp, phân quyền và gắn trách nhiệm. "Cơ chế quản trị mới quy định cụ thể về các cấp phê duyệt trong các bộ phận quan trọng nhất của hoạt động ngân hàng là hội đồng tín dụng, ủy ban đầu tư, ủy ban tín dụng nhằm giảm thiểu mọi rủi ro có thể xảy ra", ông cho biết.
Hai năm sau làn sóng tái cấu trúc đầu tiên, kết quả dường như đã đến với Tiên Phong, khi ngân hàng này đổi tên viết tắt từ TienPhongBank sang TPBank, đồng thời thay đổi bộ nhận diện thương hiệu vào cuối năm 2013. Hình ảnh logo có liên quan đến cổ đông sáng lập FPT không còn nữa. Theo vị đại diện của TPBank, sự thay đổi này đánh dấu quá trình tái cấu trúc đã hoàn tất và bắt đầu chuyển sang giai đoạn mới. Giai đoạn này gắn liền với chiến lược kinh doanh dựa vào 4 trụ cột mà Chủ tịch Đỗ Minh Phú đã đề ra ngay từ khi bắt đầu tái cấu trúc TPBank. Chiến lược này khác hẳn với chiến lược kinh doanh trước đó ở TPBank và cũng khá đặc biệt so với các ngân hàng khác.
Chiến lược tứ trụ
Chiến lược tứ trụ được các lãnh đạo TPBank nhắc đến khá nhiều và được xem là cốt lõi trong hoạt động kinh doanh thời kỳ hậu tái cấu trúc. Theo đó, 4 mũi nhọn kinh doanh là công nghệ cao và công nghệ thông tin; vàng; công nghiệp phụ trợ; ngân hàng điện tử và ngân hàng ưu tiên, mà theo ông Hưng là "không đụng hàng".
4 lợi thế cạnh tranh này vốn đã được các ông chủ mới xác định ngay từ khi bắt đầu cải cách, dựa trên nền tảng của các cổ đông lớn, mà ông Đỗ Minh Phú gọi là những cổ đông "chuẩn mực".
Đầu tiên là cổ đông sáng lập FPT, cũng như Softbank, vốn có lợi thế trong lĩnh vực công nghệ thông tin, có thể giúp TPBank phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử và các công nghệ mới nhất trong hoạt động ngân hàng. Còn Tập đoàn Tái Bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Mobifone đều là những cái tên đầu ngành trong lĩnh vực hoạt động của họ.
Cổ đông mới Doji cũng mang về cho TPBank một lợi thế cạnh tranh lý tưởng, đó là sự liên kết trong mảng kinh doanh vàng. Nhờ Doji, TPBank trở thành ngân hàng thứ 6 được Ngân hàng Nhà nước cho phép tham gia thị trường vàng, dù ngân hàng này trước đó chưa từng tham gia lĩnh vực này.
Chiếc trụ thứ ba, cũng gắn liền với Doji, là hoạt động tài trợ vốn cho xuất khẩu, nông nghiệp và công nghiệp phụ trợ. "Là những lĩnh vực đặc biệt quan trọng mà Việt Nam còn rất thiếu nhằm tạo ra thế chủ động trong sản xuất cho các doanh nghiệp lớn", theo lý giải của ông Hưng. Trước hết, ngân hàng này đã có một sân chơi là dự án Khu Công nghiệp Hỗ trợ Nam Hà Nội (HANSSIP) do Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển N&G (trong đó Doji là một cổ đông) làm chủ đầu tư. Trước mắt, TPBank dự kiến sẽ tham gia tiếp nhận vốn trị giá khoảng 21.000 tỉ đồng từ phía các đối tác Nhật Bản.
Đây là dự án xây dựng khu công nghiệp - đô thị đầu tiên dành cho các doanh nghiệp sản xuất trong các ngành công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam. Dự án này dự kiến sẽ bắt đầu hoạt động cuối quý II năm nay và kỳ vọng thu hút được 3.000 doanh nghiệp.
Dịch vụ ngân hàng ưu tiên, tập trung vào nhóm khách hàng thu nhập cao, là chiếc trụ cuối cùng. TPBank cho biết họ chủ động thu hẹp phân khúc vào nhóm khách hàng có tổng tài sản từ 5 triệu USD trở lên (trên 100 tỉ đồng). "Phân khúc này số lượng khách hàng không nhiều nhưng lợi nhuận và doanh số cao", ông Hưng lý giải. Rõ ràng việc tự thu hẹp lại đối tượng khách hàng là một bước đi khôn ngoan của TPBank, vì ngân hàng này hiện sở hữu mạng lưới giao dịch khá khiêm tốn.
Xem ra, chiến lược tứ trụ, tập trung vào những nhóm khách hàng chuyên biệt, dựa trên thế mạnh của cổ đông lớn là lựa chọn hợp lý nhất cho TPBank trong bối cảnh hiện nay. Theo Tổng Giám đốc Nguyễn Hưng, TPBank đã bám vào 4 trụ cột này "dựa trên việc hiểu rõ những khó khăn của mình". Những khó khăn đó là mạng lưới giao dịch khiêm tốn, số lượng khách hàng thân thuộc ít ỏi của một ngân hàng còn rất non trẻ, chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng có truyền thống lâu đời trong các dịch vụ ngân hàng cơ bản, đặc biệt là khi ngân hàng này vừa trải qua một cuộc đại phẫu thuật.
Tuy nhiên, sự khôn ngoan của TPBank cũng có thể mang lại cho họ rủi ro trong tương lai, nếu các ông chủ mới không kiên định với những chuẩn mực quản trị họ đang theo đuổi và đưa dòng vốn cho vay vào các dự án sân sau, như sai lầm mà hàng loạt ngân hàng thương mại đã vướng phải và trả giá.
Rủi ro từ những thương vụ đẹp
Một điểm chung ở các thương vụ tái cấu trúc là bất kỳ thương vụ nào cũng phải có một ông lớn đứng ra gánh lấy ngân hàng. Ở TPBank, cổ đông Doji, đại diện là anh em ông Đỗ Minh Phú - Đỗ Anh Tú, không chỉ cung cấp cho TPBank phần vốn cần thiết mà còn cả kinh nghiệm quản lý, quản trị rủi ro và khả năng bán hàng.
Theo Chuyên gia Tài chính - Tiến sĩ Lê Hồng Giang, một ngân hàng được xem là tái cấu trúc thành công khi thanh khoản, hệ số an toàn vốn được đảm bảo, tỉ lệ nợ xấu thấp, hệ thống quản trị rủi ro được cải thiện, hoạt động của đội ngũ quản trị và nhân viên hiệu quả hơn. Xét trên những tiêu chuẩn này, TPBank được xem là một trường hợp thành công.
Ông Hưng, TPBank cho biết, thành công thể hiện ở những con số và “tất cả con số chỉ tiêu chúng tôi đều hoàn thành và vượt”. Tỉ lệ nợ xấu, theo báo cáo của TPBank, đã giảm từ mức 6,4% trước khi tái cấu trúc xuống còn 1,96% năm 2013. Cũng trong năm qua, vốn huy động và cho vay lần lượt tăng đến 160% và 190%; số lượng khách hàng tăng lên gấp 3 lần.
Đồng tình với nhận định các trường hợp tái cấu trúc ngân hàng cho đến lúc này xét về mặt các chỉ số hoạt động là thành công, nhưng ông Đỗ Thiên Anh Tuấn, Giảng viên Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright, cũng cảnh báo về những rủi ro vẫn tồn tại. Theo ông, các thương vụ tái cấu trúc hiện nay chỉ mới giải quyết được vấn đề thanh khoản trong ngắn hạn, hạn chế sự đổ vỡ của hệ thống tài chính, chứ chưa thực sự thay đổi luật chơi trong hệ thống ngân hàng, trong đó quan trọng nhất là vấn đề cho vay theo chỉ định của các cổ đông lớn, theo hướng có lợi cho nhóm này.
Với cái nhìn thoáng hơn, Tiến sĩ Lê Hồng Giang cho rằng, không phải tất cả các mối quan hệ cho vay này đều xấu. “Nếu việc cho vay những dự án sân sau (hoặc cho vay cùng tập đoàn) minh bạch và quản trị tốt thì không đáng lo”, ông nói. Ở trường hợp TPBank, các thông tin được xem là khá minh bạch, ít nhất là các địa chỉ mà dòng vốn ngân hàng sẽ cho vay đã được công khai.
Tuy nhiên, trong dài hạn, việc giữ được các dòng vốn này đi đúng địa chỉ và minh bạch là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị ngân hàng. “Nếu hội đồng quản trị không ổn định, không độc lập và dễ bị chi phối, dòng vốn sẽ bị đẩy đi theo hướng mong muốn của nhóm lợi ích mạnh nhất ở ngân hàng”, ông Giang nói.
Điều này có lẽ cũng đã được các ông chủ mới của TPBank tiên liệu, khi vị Tổng Giám đốc của ngân hàng này nhìn nhận: “Muốn tái cấu trúc thành công cần hội tủ đủ 3 yếu tố thực. Một là dòng tiền thực, hay vốn bằng tiền mặt được bơm vào ngân hàng. Thứ hai là cơ cấu cổ đông và quản lý thực, không bị lợi ích nhóm điều khiển và chi phối. Thứ ba là Ban Điều hành có năng lực thực, tâm huyết và dày dạn kinh nghiệm”
